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Mauritius Standards Bureau
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Newsletter October 2014


 
 
Le Mauritius Standards Bureau (MSB) – Vers 2020
  
Mrs R NANHUCK – Acting Director
 
La nouvelle stratégie 2014-2020 du MSB définit un vrai projet clair qui vise à porter l‘organisation vers une ère nouvelle.  Il s’agit d’entreprendre un virage stratégique afin de s’adapter aux nouveaux défis, problèmes et risques posés par la globalisation et également d’exploiter les nouvelles opportunités qui s’offrent à nous.
 
Il est clair que le paysage économique à évolué de façon accélérée avec de nouveaux ressorts de croissance.  L’emphase est de plus en plus mise sur les secteurs d’activité comme le Sea Food Hub, le Petroleum Hub, le Medical Hub, le tourisme haut de gamme, l’agro-industrie et l’agriculture raisonnée.  La protection des consommateurs, la sécurité alimentaire la salubrité des denrées alimentaires, la protection de l’environnement, l’efficacité énergétique et le développement durable sont autant de nouveaux défis à relever pour les pouvoirs publics.  Il faut aussi souligner l’accélération du processus d’intégration économique en Afrique et l’émergence de la zone libre d’échange tripartite.
 
Le Mauritius Standards Bureau est donc appelé à répondre et appuyer la nouvelle politique économique, industrielle, sociale et sociétale de Maurice.  Le MSB doit se moderniser pour être au diapason des attentes de nos opérateurs économiques, autorités publiques, partenaires sociaux et consommateurs.
 
La stratégie du MSB va combler dans une grande mesure l’écart entre l’offre et la demande des services (MNEQ) Métrologie, Normes, Essais et Assurance Qualité et également propulser l’organisation vers une nouvelle ère.
 
La stratégie du MSB se décline en quatre axes notamment :
 
i)
développer et renforcer  l’infrastructure qualité de Maurice,
 
ii)
ancrer la Métrologie, la Normalisation, les Essais et l’Assurance Qualité (MNEQ) avec le tissu économique, social et sociétale,
 
iii)
soutenir le commerce international en assurant l’élimination des obstacles techniques au commerce et
 
iv)
assurer le développement et la pérennité  financière de l’organisation.
 
Il est opportun de rappeler que l’infrastructure qualité, dont fait partie le MSB, a évolué durant les deux dernières décennies mais pas suffisamment pour être à la hauteur de celle des pays industrialisés.  Une mise à niveau de cette infrastructure s’impose pour être reconnue par les pays industrialisés ainsi que par nos marchés exportateurs.  Une entité doit également être établie statutairement pour assurer le développement et le renforcement de l’infrastructure qualité.  C’est un axe majeur de notre stratégie.
 
Au cœur de la stratégie, figure aussi la modernisation du Mauritius Standards Bureau.  Ceci s’articule autour de trois thèmes, c’est à dire, la gouvernance, la structure organisationnelle y compris les systèmes, et la diversification de nos services.
 
Le Mauritius Standards Bureau est régi par une loi datant de 1993 qui réglemente le fonctionnement de l’organisation et qui oriente les grandes lignes de nos activités.  Or, à cette époque l’Organisation mondiale du commerce n’avait pas été fondée et notre pays jouissait des marchés extérieurs protégés. Le rôle du MSB était conçu pour servir les intérêts nationaux dans ce contexte précis.
 
Aujourd’hui avec le libre-échange entre les pays et avec une économie nationale de plus en plus ouverte, le MSB se pose comme un facilitateur pour promouvoir le commerce international et un garant de qualité pour les marchandises importées sans toutefois être une autorité régulatrice.  Ainsi, il faudra revoir la loi organique du MSB dans cette optique et de doter le Bureau avec de nouveaux pouvoirs et mandats.
 
Quant à la nouvelle structure du MSB, il n’y a pas une opinion arrêtée.  Il y a plusieurs pistes de réflexion.  Le Mauritius Standards Bureau a adopté une approche intégrée de normalisation et une structure horizontale. Ainsi, nous offrons nos services à travers un guichet unique et sous un même toit.  Il y a des sous-structures et des systèmes différents pour chaque activité.  L’expérience nous a démontré que cette structure est administrativement très lourde. On pourrait envisager une approche systémique de la normalisation. Du point de vue technique, plusieurs pays industrialisés ont séparé leurs services purement marchands de  leurs activités non marchandes afin d’éviter des conflits d’intérêts.
 
Dans le même ordre d’idées, il  ne faut pas oublier la compétition féroce qui sévit à Maurice dans les secteurs de certification et d’essais.  Le MSB est en compétition directe avec des multinationales dans ces secteurs et il sera difficile de les concurrencer avec la présente configuration structurelle.    Une nouvelle structure et un nouveau business model pour relancer nos services reste à inventer.
 
Il est aussi impératif de réactualiser nos systèmes.  Par exemple à Maurice, comme dans les autres pays en voie de développement, nous sommes devenus des « utilisateurs » des normes internationales (Standards takers).  Notre contribution à la formulation de ces normes internationales est négligeable.  Ceci joue contre nos industriels et nos intérêts nationaux.  Nous devons changer de paradigme et nous engager plus efficacement durant la création des normes internationales (Standards makers) avec, bien sûr, la collaboration des pays plus avancés.  Il y a plusieurs façons de faire et le MSB et les autres parties prenantes devront affiner leurs réflexions sur ce sujet.  Il y a également des enjeux tels que rapprocher les chercheurs, les universitaires et les autres délégués au processus de la normalisation.
 
Le MSB a pour but de devenir financièrement autonome à la fin de cette décennie surtout en ce qu’il s’agit de ses activités purement marchandes.  Pour réaliser cette ambition, il est clair qu’il faut se restructurer mais aussi de diversifier nos services.  L’Inspection des cargaisons est un créneau porteur et le Bureau se prépare activement à offrir ce nouveau service. Les autres grands chantiers sur lesquels nous travaillons sont, les labels écologiques et les certifications sectorielles comme ISO 39001 et  ISO 50001.  Nous pensons également accélérer la croissance en exploitant les marches africains.  Tout cela va conforter la position financièrement à moyen et long terme.
 
Pour terminer, je dirai que le MSB aura à faire face à plusieurs défis par le temps qui court.  Mais il y aussi des opportunités et des possibilités qui s’ouvrent devant lui.  L’avenir du MSB dépendra sur ces nouvelles stratégies que nous sommes en train de mettre en œuvre en ce moment même.  Pour le MSB, Demain c’est Aujourd’hui.
 
HISTORY OF PAPER SIZES         
 
The development of ISO paper formats now used in most parts of the world is a very interesting example of one man being able to set the foundation for an International Standard.
Dr. Walter Porstmann, a Berlin engineer, suggested a mathematical basis of the format series - 1 to the square root of 2 as the relationship between the width and the length. The idea of a mathematical basis for paper sizes, however, was not new. In addition to having been previously recommended by George Lichtenberg, mathematician and philosopher at the end of the 18th century, sizes corresponding to a number of the A-formats were also used, though briefly, during the French revolutionary period.
Another attempt to take up this idea of a mathematic basis was made at the end of the 19th century by the chemist and philosopher, Wilhelm Ostwald, who suggested the "World Format". His size series proceeded from the smallest size of 1 cm: 1,41 cm and increased by successive doubling (1,41 x 2, 2 x 2,83, 2,83 x 4 etc.). The "World Format" did not get off the ground.
According to Porstmann, this linear connection to the metric system was not satisfactory - any line of a surface could be taken as the point of reference. Porstmann's notion was that the reference point should be one of area, and after some experimenting with 1 cm² as the basis of the format series; he finally hit on the square metre as the starting point - A0, the remaining formats being obtained by halving.
The use of the formats (A, B, C, D) was supported by a number of large corporations as well as by government agencies and local authorities. By the end of the 1920s, their use was widespread in Germany. Whereas abroad, Belgium was the first country to adopt the formats in 1924, followed by the Netherlands a year later.
In 1961, ISO published the recommendation ISO/R 216: Trimmed sizes of writing paper and certain classes of printed matter.  By 1977 it was established that the ISO formats were being used in 88 of the 148 countries investigated.
(Extract taken from ISO Café)
 
 
 
A CRITICAL ANALYSIS OF ISO 9001:2015
MRS R NANHUCK
 
In 1987, when the first Quality Management Standards elaborated by the International Organization for Standardizations (ISO) were published, no one could have predicted that a silent revolution had been initiated in the field of Quality.  Since then a lot of water has flowed down the ISO bridge.  The success of ISO 9001:1987 has paved the way for other breeds of ISO Management Standards to spawn.
 
Even the Quality Management Standard (ISO 9001:1987) has been revised three times, that is, in 1994, 2000 and 2008 and is nowadays again under revision with an updated version expected to be out by September 2015.
 
The revised DIS version of ISO 9001:2015 has been prepared using the common “high structure” which allows the alignment of management system standards with common definitions and common text.  This structure is termed as Annex SL.
 
DIS ISO 9001:2015 consists of 10 clauses and three Annexes and is anchored on seven quality management principles which are given in Annex B of the Standard.  These principles are:
Customer focus, leadership, engagement of people, process approach, improvement, evidence-based management and relationship management.
 
The Draft International Standards DIS ISO 9001:2005 remains a systems and process-based model.
 
In the introduction of DIS ISO 9001:2015, it is emphasized that “this International Standards promotes the adoption of a process approach when developing, implementing and improving the effectiveness of a quality management system.
 
Clause 4.4 also explicits that “the organization shall establish, implement, maintain and continually improve a quality management system including the processes needed and their interactions in accordance with the requirements of this International Standard”.
 
In additition the organization ……………… shall determine:
a)
The inputs required and the outputs expected from these processes.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
h)
The opportunities for improvement of the processes and the quality management system.
 
Several fundamental concepts have been introduced in the revised version of ISO 9001.  First and foremost, “Leadership” (Clause 5) has at last found its rightful place in the document and elbows out “Management Responsibility”.
 
In many Management and Quality models, leadership plays a prominent role in driving changes in an organization.  Although the concept of leadership as such is not fully elaborated in ISO 9001:2015 as in other models, yet it occupies a central position as evidenced in Figure 1- Model of a process-based quality management system of the standard. Special emphasis is also placed on leadership in respect with the quality management (clause 5.1.1) system and customer focus(clause 5.1.2).
 
Another appealing concept brought into the new standard is “Context of the Organization” (Clause 4) and the attendant sub-clauses 4.1 – Understanding the organization and its context and 4.2 – Understanding the needs and expectations of interested parties.
 
In ISO 9001:2008, clause 4 referred to the Quality management systems and sub-clause 4.1 to the General requirements of the Quality management systems.
 
In fact Clauses 4.1 and 4.2 as further explained in Note 1 and Note 2 of the revised version makes it a requirement for the organization to undertake an environmental analysis by using tools such as PESTLE (Political, Economic, Social , Technological innovation, Legal and the Environmental factors) as well as an internal analysis of the organization and taking into consideration factors such as values, culture and knowledge.   The processes recommended under this clause are similar to those in strategic management whereby the focus is placed on the interior as well as the exterior of the organization to maintain its sustainability. In other words we find that Strategy as a concept  is gradually creeping in the new ISO 9001 QMS model.
 
Another far-reaching concept proposed in the revised standard is Risk Management (Clause 6.1) and Risked-Based Thinking (Clause 0.5).  Risks and risk management have emerged as the latest managerial innovation that can create value for the organization and it is not surprising that these ideas have come to occupy a legitimate place in the new version of ISO 9001 standard. Although a full scale risk analysis and risk management are not recommended in the standard we can safely say that these management concepts are the real game-changers.
 
In short, the new standard has adopted key management concepts such as leadership, strategic management and risk management which were missing in the earlier version.  The other changes brought to the standard will be described and explained in another article.
 
 It is worth mentioning that the Final Standard ISO 9001:2015 is expected to be published in September 2015 as per the indicative calendar of works.